ПОСТРОЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Сегодня профессионалы, работающие в области человеческих ресурсов, не могут пожаловаться на недостаток новых подходов и кадровых технологий. Коучинг, HR-бенчмаркинг, KPI''s, компетенции, ассессмент-центр — это те инструменты, которые активно осваиваются и внедряются во многих компаниях. Однако все больше HR-менеджеров и первых лиц начинают задумываться не столько о том, как внедрить очередную модную HR-практику, сколько о том, как выстроить работу с персоналом в целом. А значит, перед ними встают новые вопросы. * Насколько сложившаяся в компании система управления персоналом помогает решать ее ключевые задачи? * Как построить работу HR-службы, чтобы она оказывала реальную помощь и поддержку линейным руководителям компании? * Насколько эффективна служба персонала? Как измерить ее эффективность? Насколько согласованно работают отдельные HR-функции, не вступают ли они в противоречие друг с другом? * Как оценить эффективность и отдачу на капитал, вложенный в персонал? Обоснованны ли требования увеличения/сокращения бюджета на персонал? Наш подход к построению целостной системы управления персоналом исходит из того, что HR-функция находится на пересечении интересов трех целевых групп: Мы считаем, что работа с кадрами в организации может быть успешной только тогда, когда удовлетворены потребности всех трех групп: * у акционеров есть достоверная информация об отдаче от вложений в персонал, и они видят, что эти вложения окупаются; * менеджмент обеспечен кадрами того качества, которое необходимо для выполнения бизнес-задач; * сотрудники компании удовлетворены работой и мотивированы. Перекос и игнорирование интересов одной из целевых групп не позволяют добиться успеха в целом. Так, если HR-менеджер сфокусирован лишь на потребностях сотрудников, кадровая служба превращается в «профсоюзный комитет» и мало способствует реализации бизнес-стратегии. Если HR-менеджер думает только о сокращении затрат на персонал, то вскоре сильные люди покидают организацию — и остаются исключительно те, кто не нужен в других компаниях. Поэтому ключевая задача HR-менеджера — способствовать реализации бизнес-стратегии, обеспечивая баланс интересов целевых групп. В соответствии с этим подходом мы и выстраиваем свою работу, помогая клиентам создать комплексную систему работы с кадрами.

1. Аудит существующей HR-системы
Так или иначе работа с кадрами ведется в любой организации (даже если формально служба персонала в компании отсутствует). Поэтому построение целостной HR-системы мы начинаем с изучения существующих практик. Для того чтобы получить качественную и количественную оценку существующей системы работы с персоналом, мы проводим 4 основных анализа:
* оцениваем финансовую эффективность затрат на персонал как в целом, так и по отдельным HR-функциям;
* сравниваем ключевые показатели эффективности HR-системы с лучшими показателями по другим компаниям (HR-бенчмаркинг);
* выясняем, как оценивается HR-система «ключевыми пользователями»: помогает ли она менеджерам компании в достижении стоящих перед ними бизнес-целей. Основной инструмент здесь — интервью с руководителями бизнес-функций и направлений;
* выясняем, как рядовой сотрудник воспринимает работу в компании, насколько HR-система ориентирована на удовлетворение запросов и потребностей перспективных работников (опросы сотрудников ).
2. Разработка HR-стратегии
После того как собраны и проанализированы все основные показатели эффективности работы HR-системы, выделены ее сильные и слабые стороны, HR-систему необходимо оптимизировать, причем таким образом, чтобы она служила инструментом реализации стратегических целей компании. Отправной точкой в этой работе является бизнес-стратегия компании, отталкиваясь от которой, через систему сбалансированных показателей формируется HR-стратегия (HR-scorecards).
3. Оптимизация HR-системы
Следующий этап работы — реализация HR-стратегии через оптимизацию как HR-системы в целом, так и ее отдельных функций. Ключевыми областями при этом являются:
- система управления эффективностью:
* KPI's;
* профилирование позиций;
* ежегодная аттестация;
* ИПР;
- система мотивации:
* грейдирование позиций;
* система бонусов, завязанных на выполнение KPI's;
* программа нематериальной мотивации;
* опросы сотрудников;
- система обучения и развития персонала — обучающаяся организация;
* система отбора и расстановки кадров:
* корпоративная модель компетенций и/или профилирование позиций;
* дерево карьерного роста;
* развитие кадрового резерва.
Как правило, при построении комплексной системы работы с персоналом отдельным направлением является заострение корпоративной культуры.

Что получит организация
* Система управления персоналом является эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании в целом, так и бизнес-целей отдельных подразделений.
* У руководства компании появятся рычаги управления эффективностью работы HR-системы.
* Работа с кадрами в компании становится системной. Отдельные HR-функции действуют согласованно, не противореча друг другу.
© 2004